Den Möglichkeitsraum öffnen

Das Handeln, Denken und Wahrnehmen im Alltag spielt sich im Spannungsfeld zwischen Gewohnheiten und Krisen ab (Schäfer, 2012). Dieses Spannungsfeld ist prekär und von Zufall geprägt, entgleitet also weitgehend der bewussten Kontrolle. Zweifel, Irritationen und Visionen können zu Krisen führen oder auch Zukunftschancen eröffnen, welche Gewohnheiten herausfordern und Chaos provozieren. Im Chaos finden sich die verschiedensten Un-Worte, wie Unsicherheit, Unvorhersehbarkeit, Unbestimmtheit, Unwissenheit usw., welche ausdrücken, dass der Zustand ein unangenehmer ist und schnell wieder aufgelöst werden sollte. Jedoch birgt das Innehalten im Chaos einen Möglichkeitsraum für die Öffnung des Handelns, Denkens und Wahrnehmens. Dies kann analog der Theorie U von Scharmer (2013) durch Transformation (Umstrukturierung, Rekontextualisierung), Erfahrung (Neuorientierung), Reflexion (Loslassen, Kommenlassen) und Inkorporierung (Hervorbringen) durchlebt werden. Schliesslich stabilisiert sich eine Krise wieder in neuen Gewohnheiten und Strukturen (Abb.1).

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Das Innehalten in der Krise ist eine Möglichkeit eine Zeitlang aus dem Funktionieren auszusteigen und neues Handeln, Denken und Wahrnehmen auszuprobieren.

Schulleitungen in der Coronakrise

In einer Mini-Onlinebefragung antworteten 14 Schulleitungen mit 2-22 Jahren Erfahrung auf Fragen zum Erleben der Schulschliessung, der Organisation des Fernunterrichts und der Veränderung ihrer Gewohnheiten. Obwohl die Schulleitungen noch nie eine Schulschliessung erlebt hatten, schien es allen Leitungspersonen klar gewesen zu sein, was zu tun war. Die meisten Schulleitungen schrieben, dass sie recht schnell einen konkreten Plan hatten, wie die Kommunikation und der Fernunterricht schuladäquat und pragmatisch aufgegleist werden konnte. Es kann angenommen werden, dass der Bereich „Feuer löschen“ im Schulleitungsalltag tief verwurzelt ist (Supowitz, 2019) und sich die Schulleitungen auf ihre intuitiven Fähigkeiten im Umgang mit Unvorhergesehenem und Neuem stützen konnten. Dies machte eine Schulleitung deutlich, welche schrieb, dass geplante Abläufe und Aktivitäten „über den Haufen“ geworfen wurden und ergänzte: „Das ist aber etwas, was ja eigentlich als Schulleitung immer wieder so eintrifft“. Insofern wurden zwar gewisse Arbeitsgewohnheiten irritiert, aber durch bestehende mentale Modelle (Stark et al., 1998) schnell aufgefangen und innerhalb einer Woche in neue Routinen umstrukturiert.

Die Schulleitungen vermissten in der Zeit der Schulschliessung nicht unbedingt Routinen im Sinne von administrativen Arbeitsinhalten, sondern den routinierten täglichen Kontakt zu den Lehrpersonen und den Kindern, der einen Grossteil des Schulleitungsalltags ausmacht. Die Begegnungsqualität sei über die verschiedenen digitalen Kanäle nicht dasselbe, wie im physischen Kontakt.

Mobilisieren der Organisationalen Energie

Die Schulschliessung bewirkte nach dem Modell der „Organisationalen Energie“ (Bruch, 2020), dass die Kollegien in die „Produktive Energie“ kamen und in einer hohen Qualität und Intensität den Fernunterricht aufbauten, weil es ihnen plötzlich verstehbar, sinnhaft und auch handhabbar erschien (Salutogenese). Die Krise und das Chaos eröffnete v.a. den Bereich der digitalen Möglichkeiten. Eine Schulleitung stellte dazu fest, dass „bisher kein Grund bestand, sich dahinter zu machen.“ Es gab also anscheinend bis anhin keinen flächendeckenden „Sense of Urgency“ sich um die digitalen Möglichkeiten in der Schule zu kümmern.

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Die Schulleitungen jedoch, welche in den letzten Jahren durch Weitsicht und Geduld (`t Hart & Tummers, 2019) die Schule im Sinne des Lehrplans 21 und der Empfehlungen des Kantons Bern an die Ausstattung der ICT-Infrastruktur ausgerichtet hatten, konnten in dieser Krise auf etablierte und bekannte Lernplattformen zurückgreifen, was die Umsetzung des Fernunterrichts und Gewährleistung der Chancengerechtigkeit begünstigte. Für die weitere Schulentwicklung lässt sich die Frage ableiten:

Wie können Schulleitungen ihre Kollegien, auch ohne Coronakrise, in den Möglichkeitsraum führen?

Dies vor dem Hintergrund, dass eine Schulleitung schrieb, dass sie erstaunt war, „wie unglaublich kreativ und professionell [die Lehrpersonen] diese Herausforderung annahmen“. Eine andere Person wurde von der „Wandelbereitschaft der Lehrpersonen“ überrascht. Die Person ist überzeugt, dass unter normalen Umständen eine so grosse Umstellung des Unterrichts nicht möglich gewesen wäre. Einige Schulleitungen haben durch die Coronakrise erkannt, dass sie auch im Alltag risikofreudiger und mutiger werden dürfen, um auch in „guten Zeiten“ die Lehrpersonen zu mobilisieren und einen „Sense of Urgency“ herzustellen (Bruch & Vogel, 2005).

Diese Mobilisierung kann einerseits über Bedrohungen oder andererseits über Zukunftschancen ausgelöst werden. Das Beispiel einer Bedrohung war/ ist die Coronakrise. Die Mobilisierung in Chancensituationen setzt Begeisterungsfähigkeit für mögliche Gewinne und Gelegenheiten voraus und verlangt von den Schulleitungen eine Vision von Schule, welche sie dem Kollegium glaubwürdig vermitteln können sollten.

Diese Mini-Befragung soll als Momentaufnahme verstanden werden und zur Diskussion über die Rolle der Schulleitungen als Funktionstragende und „change agents“ (Schratz 1998) im Schulsystem beitragen.

Wie sieht das „gute Leben“ in einer solidarischen Gesellschaft aus?

„Noch nie hat die Menschheit über so viele materielle Ressourcen und über so viele technische und wissenschaftliche Kenntnisse verfügt. Global gesehen ist sie so reich und mächtig, wie es sich in den vergangenen Jahrhunderten niemand hätte vorstellen können“ (S.39). Dem stehen die globalen Probleme des Klimawandels, der Armut, der sozialen Ungleichheit usw. oder eben die ungleichmässige Verteilung von Kenntnissen und Reichtum gegenüber.

Diese konträre Ausgangslage erfordert ein Umdenken und veränderte Formen des Zusammenlebens. Es geht um die Suche nach einer positiven Vision des „guten Lebens“ für alle Menschen.

Das Sein vor das Haben setzen.

In einer solidarischen Gesellschaft geht es um die Qualität sozialer Beziehungen und die Beziehung zur Natur und weniger um das Denken in Mittel-Zweck-und-Leistungs-Kategorien, also das Sein vor das Haben zu setzen (S.11). Das Konzept des Konvivialismus sucht nach konkreten Utopien und Alternativen zur heutigen Vorstellung, dass ökonomisches Wachstum das Allheilmittel für gesellschaftliche Probleme ist.

Es um die Qualität sozialer Beziehungen und die Beziehung zur Natur.

Es geht darum die Debatte der Unsicherheit und des Unwohlseins zu führen, nicht einfach einfache Lösungen oder Antworten zu geben in was für einer (globalen) Gesellschaft wir leben wollen. Es geht um die „Kunst des Zusammenlebens (con-vivere), die die Beziehung und die Zusammenarbeit würdigt und es ermöglicht, einander zu widersprechen, ohne einander niederzumetzeln, und gleichzeitig für einander und für die Natur Sorge zu tragen“ (S.47). Die Autorenschaft vom Buch „Die Konvivialisten“ gehen davon aus, dass der soziale Wandel durch eine Katastrophe eingeläutet wird.

Warum also nicht jetzt?

Mehr zum Thema „Die Konvivialisten“ findest du hier.

 

 

 

Hier findest du zwei weitere Filme, die ausführen, warum es mit dem Steigerungszwang nicht so weitergehen kann und wie sich ein nachhaltiger Kapitalismus denken liesse.

  • Hartmut Rosa schreibt in seinen Büchern über die Resonanz-Theorie und das passende Leben. Hier geht’s zum Interview „Wider den ewigen Steigerungszwang“.
  • Rebecca Henderson spricht darüber, warum sich nachhaltiger Kapitalismus für Firmen lohnt. Sie hat das Buch Reimagining Capitalism geschrieben (erscheint Ende April 2020). Hier geht’s zum entsprechenden Vortrag (in Englisch).