Ich, wir, jetzt. Eine Geschichte der Macht.

„Wie führst du eigentlich das Team?“ Dies fragte mich ein Schulkommissions-Mitglied als wir zusammen einen Fragebogen zur Schulführung für unsere Strategie-Arbeit bearbeiteten. Ich war von der Frage etwas überrumpelt, weil ich nicht einfach so genau sagen konnte, wie ich das mache. Dass ich „es“ mache, weiss ich, aber wie genau…

Ich sagte, dass ich dies nicht so genau beschreiben könne. Er fragte weiter: „Gibst du Anweisungen oder sagst du bis wann etwas erledigt sein soll?“ Ich gebe wenige genaue Anweisungen und Aufträge, die bis zu einem gewissen Termin erledigt werden sollen, also z.B. die Rechnungen bis Ende Monat abgeben oder so was, aber solche Sachen hat er nicht gemeint. Wir sprachen über das Führen einer Schule, den gemeinsamen Weg. Ich wusste genau, was er meint, konnte „es“ aber nicht so genau in Worte fassen.

Die Frage der Macht

Ein paar Tage später las ich einen Text zu: How to get power (Wie erlange ich Macht)? Dabei geht es zusammengefasst, um die Macht durch Storytelling (Geschichten erzählen). Der Autor, Eric Liu, schreibt, dass viele Menschen sich mit dem Begriff der Macht schwer tun. Im Alltag hat Macht einen negativen Touch und scheint nicht erstrebenswert zu sein, darum macht sich die Mehrheit keine Gedanken über Macht und wie sie funktioniert (Darauf gehe ich nicht weiter ein).

Eric Liu definiert Macht als die Fähigkeit, dass Andere das tun, was du möchtest, dass sie tun.

Diese Form der Machtausübung ist alltäglich, denn Menschen beeinflussen sich gegenseitig und erwarten offen oder verdeckt ein gewisses Verhalten vom Gegenüber. Insofern kann jede Beziehung zwischen Menschen als Machtgefüge betrachtet werden.

Eric Liu bezeichnet die Story (Geschichte) als beschleunigenden Helfer, um den aktuellen Stand der Gegenwart zu verändern. Er sagt, dass mit Geschichten Menschen organisiert werden können. Die Menschen können sich dann selber in der Geschichte organisieren. Damit wird ein WIR-Gefühl produziert, welches sich mit dem ICH in einer Wechselwirkung  gegenseitig beeinflusst. Eric Liu beschreibt dazu drei Geschichtsstränge.

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Drei verschachtelte Geschichten

„Um Menschen zu organisieren braucht es drei verschachtelte Erzählungen: die Geschichte vom ICH, vom WIR und vom JETZT.“

Die Geschichte vom ICH erzählt davon, wer ich bin, was ich denke und warum ich denke, was ich denke. Die ICH-Geschichte beinhaltet einen grossen Teil der Geschichte vom WIR. Nämlich, wie ich mir das WIR vorstelle (Vision in der Zukunft), was das WIR ausmacht und wie wir das WIR hier leben (Wertschätzung der Vergangenheit). Das ICH und das WIR stiften Identität und Zugehörigkeit und bilden die Grundlage für gemeinsamen Handeln in der Gegenwart. Die Geschichte vom JETZT spiegelt sich in den aktuellen Tätigkeiten wieder, die das WIR umsetzt. Zur besseren Vorstellung der WIR-Geschichte das bekannte Zitat von Antoine de Saint-Exupéry:

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann rufe nicht die Menschen zusammen, um Holz zu sammeln, Aufgaben zu verteilen und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem großen, weiten Meer.“

Ein Schule führen mit Geschichten

Ich habe eingangs geschrieben, dass mich ein Schulkommissions-Mitglied fragte, wie ich führe. Führen bedeutet, Menschen, die für einen bestimmten gemeinsamen Zweck am selben Ort zusammenkommen, zu organisieren, damit sie tun, was sie tun sollen. Insofern ist meine Aufgabe durch die Macht als Vorgesetzte zu gewährleisten, dass die Lehrpersonen tun, was sie (aus meiner Sicht) tun sollen. Dies mache ich oft durch Storytelling, indem ich erzähle, wie ich mir Schule und Unterricht usw. vorstelle und damit eine WIR-Geschichte aufbaue. Darin sind die Lehrpersonen dann frei, wie sie das WIR durch ihr ICH beeinflussen (siehe Grafik oben).

Educational Governance – die Steuerung von Schulsystemen

Da ich mich aktuell vertieft mit der Steuerung von Schulsystemen befasse, bin ich dabei auf einen Abschnitt gestossen, der die Verantwortungsübernahme in demokratischen Systemen beschreibt und gut zur Führung durch Geschichten passt: „Menschen, die sich selbst und andere wahr- und für wahr nehmen, erkennen ihr eigenes Thema als Entwicklungsaufgabe. … Denn nur, wenn mehrere Menschen mit ihrem jeweiligen Thema ein gemeinsames Thema finden können, gelangen sie über authentische Kommunikation zu gemeinsamem zielgerichtetem Handeln, welches Synergien … ermöglicht“ (Knauer, 2011, S.142).

Wenn die Lehrpersonen sich wahrgenommen und zugehörig fühlen, indem sie ihre Themen ins WIR einbringen können, dann resultiert für sie selber der grösste Gewinn. Das eigene Thema kann in unserem Zusammenhang mit der Geschichte vom ICH und das gemeinsame Thema mit der Geschichte vom WIR gleichgesetzt werden, welche im gemeinsamen zielgerichteten Handeln in der Geschichte vom JETZT mündet. Dieses JETZT setzt zudem Synergien frei, was nicht nur mir als Schulleiterin, sondern auch den einzelnen Lehrpersonen und schlussendlich den Kindern zu Gute kommt.

Insofern hat das Führen durch Geschichten, und die Nutzung der Rollen-Macht als Schulleiterin, um eine WIR-Geschichte zu ermöglichen, einen hoffentlich positiven Einfluss auf die Entwicklungsmöglichkeiten der Kinder.

  • Seit ich den Text gelesen habe, finde ich überall Hinweise zu solchen ICH-WIR-JETZT Geschichten, v.a. in Politik und Werbung.
  • Hast du auch so eine Geschichte? Ich freue mich darüber in den Kommentaren zu lesen.

Literatur: Knauer, Sabine (2011). Wo ist hier ein System – und, wenn ja, warum? In A. Knoke & A. Durdel (Hrsg.), Steuerung im Bildungswesen. Zur Zusammenarbeit von Ministerien, Schulaufsicht und Schulleitungen (1. Auflage S.133-147). Wiesbaden: VS Verlag.

Talentdialog

Viel wichtiger als ritualisierte Mitarbeitergespräche ist ein kontinuierlicher Dialog auf Augenhöhe in einer konstruktiven Atmosphäre.

Aus dem Blogbeitrag von Förster & Kreuz und Führen mit Optionen habe ich für dieses Schuljahr den Talentdialog bei uns eingeführt. Das ist an sich keine grosse Sache, wenn die Haltung dahinter stimmt, sprich ein echtes und ehrliches Interesse am Dialog besteht.

Ich habe jedes Jahr versucht den Mitarbeiter-Gesprächen (MAG) einen neuen Touch zu verpassen und habe mich damit schwer getan, dass die Gespräch so förmlich verlaufen, wo ich doch sonst ganz viele witzige, spontane und auch tiefe und ehrliche Gespräche mit den Lehrpersonen führe, die nicht als offizielle MAGs gelten. Daher kam mir die Idee mit dem Talentdialog wie gerufen.

Ich habe also Anfang Schuljahr allen Lehrpersonen gesagt, dass ich gerne irgendwann in diesem Schuljahr einen Talentdialog mit ihnen machen möchte. Wir haben aktuell das Jahres-Thema: Was ist dir lieber? Und aus diesem Grund habe ich mir überlegt, dass Sie als Mitarbeitende auswählen dürfen, wann und wo sie das Gespräch machen möchten, also z.B. während einem Spaziergang, in einem Restaurant, zu Hause, in der Schule, am Telefon …. Ich bin offen für ihre Vorschläge. Wir besprechen nur die fünf Fragen aus dem Blogbeitrag von Förster & Kreuz :

1. Zurückblickend auf die vergangene Periode: Was war mein individueller Beitrag und was habe ich möglicherweise darüber hinaus beigetragen?

2. Was war schwierig? Womit habe ich mich schwergetan?

3. Wie präsent war ich und was hat das bewirkt (für mich selbst und für die Leute, mit denen ich zusammenarbeite)?

4. Gibt es etwas, das ich aus diesem Zeitraum für mich mitnehme und auf das ich stärker in Zukunft fokussieren möchte?

5. Was sind unsere Prioritäten für die nächste Periode?

Zudem möchte ich wissen, wie es der Lehrperson geht (privat & in der Schule) und sie wählt aus einem Kompetenzfächer eine Karte als Priorität aus.

Ich habe nun erste Erfahrungen damit gesammelt, war schon mehrmals Spazieren (was sich sehr bewährt, nicht nur weil ich das Gebiet um die Schule viel besser kenne), in einem gemütlichen Kaffee und auch im Büro. Ich habe das Gefühl, dass die Lehrpersonen die Wahl-Möglichkeit schätzen und sich teilweise sogar auf das Gespräch freuen, was mich wiederum am meisten freut. Für mich ist es spannend einem offiziellen Gespräch (das ich vom Kanton her machen muss) einen lockeren Rahmen geben zu können und wirklich in den Dialog eintreten zu können. Dabei entdecke ich immer wieder neue Talente und lasse mich von neuen Ideen inspirieren!

Fragen zum Nachdenken:

  • Wäre dies auch was für dich?
  • Was wäre für dich der Unterschied?

Können alle Lehrperson sein?

In der Folge des Lehrpersonenmangels stelle ich mir als Schulleiterin öfters diese Frage. Meine Haltung dazu erörtere ich anhand der Kapital-Theorie von Bourdieu.

Formales Lernen von Selbstverständlichkeiten

Das Lernen in der Volksschule findet in einem formalisierten Rahmen statt. Eine erwachsene Person ist für Kinder eine Begleit- und Beziehungsperson im Lernprozess. Dabei unterscheidet sich das formale Lernen vom nonformalen und informalen freien Lernen insofern, dass dahinter gewisse vom Kanton vorgegebene Ziele stecken (Lehrplan) an denen sich die Lehrperson orientiert und Verantwortung für die Umsetzung übernimmt.

Die Ausbildung zur Lehrperson beinhaltet nicht nur das bewusste Lernen von Fach-Inhalten, Pädagogik und Psychologie, sondern auch all die kleinen Selbstverständlichkeiten, die sich u.a. in einer eigenen Sprache und gewissen Gepflogenheiten und Haltungen äussert. Schlussendlich bildet sich dadurch das professionelle Selbstverständnis aus, welches bewirkt, dass sich eine Person als Lehrperson fühlt.

Dieser Effekt ist bei Menschen, die keine solche Prägungszeit hinter sich haben meist nicht vorhanden. Sie selber fühlen sich oft, auch nach Jahren, noch nicht als vollständig akzeptierte Lehrpersonen, auch wenn sie total gut unterrichten. Dies versuche ich mit der Kapital-Theorie von Bourdieu zu beschreiben.

Kapital-Theorie von Bourdieu

Bourdieu beschreibt, dass ein Mensch ökonomisches, soziales und kulturelles Kapital hat. Spannend ist in unserem Zusammenhang das kulturelle Kapital, welches sich in den folgenden drei Formen zeigt.

  1. Das inkorporierte Kulturkapital beschreibt die persönliche Bildungsarbeit, die kognitive Kompetenz, die persönliche Zeitinvestition, sprich all das, was ich kann und weiss.
  2. Das objektivierte Kulturkapital beschreibt die autonome materielle Form des Kapitals in Form von Büchern, Lehrmitteln, Lehrmaterial, Computern…
  3. Das institutionalisierte Kulturkapital zeigt sich in Zertifikaten, akademischen Titeln. Das institutionalisierte Kulturkapital  legitimiert und objektiviert das inkorporierte Kulturkapital.

D.h., wenn eine Person die Ausbildung zur Lehrperson absolviert sammelt sie inkorporiertes und objektiviertes  Kulturkapital. Wenn die StudentInnen dann ihr Studium abschliessen und zertifiziert werden, legitimiert das Zertifikat ihr persönliches Wissen und Können und unterstütz sie dabei sich als Professionelle in ihrem Gebiet zu empfinden.

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Das Zertifikat gibt ihnen die Möglichkeit ihr Wissen und Können in Geld umzuwandeln, indem sie eine Anstellung als Lehrpersonen annehmen können. Ob sie dabei einen guten Job machen, dazu gibt das Zertifikat keine Auskunft.

Kein Zertifikat als Lehrperson

Wenn nun eine Person nicht den formalen Bildungsweg beschritten und abgeschlossen hat, sprich kein solches Zertifikat vorweisen kann, muss ich als Schulleiterin mich in irgendeiner Form vergewissern können, dass die sich bewerbende Person das gewünschte inkorporierte Kulturkapital mitbringt.

Das ist ein Problem, denn meist können die Personen mir ihren Abschluss mitteilen (z.B. KV-Angestellte, Köchin, Sozialpädagoge, Gymnasiast usw.), was mir aber recht wenig  Auskunft darüber gibt, ob sie den Alltag mit den Kindern meistern können. Viele der Bewerbenden haben Erfahrung im Umgang mit Kindern, sprich haben selber Kinder, geben Nachhilfe, leiten Pfadi oder machen Kinderarbeit in der Kirche usw. Davon haben die Meisten jedoch keinen Nachweis oder können auch keine Referenz abgeben.

Ich bin überzeugt, dass ganz viele Personen mega begabt sind im Umgang mit Kindern. Wenn sie mir jedoch kein institutionalisiertes Kapital in Form von einem entsprechenden Zertifikat vorlegen können, dann verlangt dies von mir, dass ich den Bewerbenden den Mangel des institutionalisierten Kapitals vorschiesse, indem ich auf die Selbsteinschätzung der Person und mein Bauchgefühl vertraue.

Vorschuss-Kapital in Form von Vertrauen

Dieses Vorschuss-Vertrauen zu geben, braucht Mut. Ich traue einer Person auch ohne Kapital-Versicherung etwas zu und übernehme die Verantwortung für den Erfolg, denn erst, wenn sie dann mit den Kindern arbeitet, kann ich überprüfen, ob die Person wirklich unterrichten kann oder ob das Chaos im Klassenzimmer ausbricht.

In der aktuelle prekären Lage bin ich gezwungen dieses Experiment zu wagen und wurde bis anhin nie enttäuscht. Die nicht klassisch ausgebildeten Lehrpersonen haben einen guten Job gemacht.

Jedoch hat bis jetzt jede der Personen entweder wieder mit dem Unterrichten aufgehört oder die Ausbildung an der PH angefangen. Der Grund war, dass sich das professionelle Selbstverständnis nicht einstellte, sie sich trotz Akzeptanz im Team und bei den Eltern selber nie als vollständige Lehrpersonen gefühlt haben.

Ich bin überzeugt, dass auch Personen ohne formelle Lehrpersonen-Ausbildung, v.a. im Fachlehrpersonen-Bereich,  gut unterrichten können. Ich finde es eine Bereicherung, wenn Personen, die anders sozialisiert wurden ihren Blick aufs Lernen in die Schule tragen. Mein Beitrag ist es, ihnen eine Chancen zu geben.

Weitere Fragen zum Nachdenken:

  • Wie reagieren andere Branchen, wenn sich ein Mangel an Fachpersonal zeigt?
  • Könnte die Schule hier von anderen Branchen lernen?

Die Rolle von Dilemma & Freiheit

Jeder Mensch nimmt in seinem Leben verschiedene Rollen ein. Das Wort Rollen kommt dabei aus dem Theater, aber meint hier keine künstliche Rolle, die ich spiele, sondern verschiedene soziale Ausprägungen meines Selbst, in denen ich mich bewege, mich entsprechend verhalte und von eigenen, fremden und unausgesprochenen Erwartungen beeinflusst werde oder eben auch Andere beeinflusse. Dahinter steckt das Modell der Sozialisation.

Was ist Sozialisation?

 «Sozialisation ist ein eher unbewusster Vorgang. Er vollzieht sich im Wesentlichen über die Erwartungen anderer und die negativen wie positiven Sanktionen, mit denen das Individuum im Anschluss an sein Verhalten konfrontiert wird (…) Sozialisation ist also im Kern die Anpassung des Menschen an und durch seine soziale Umwelt» (Reheis, 2016, S. 80f).

 

In meinen Rollen passe ich mich mehr oder weniger den Erwartungen der Gesellschaft an. Die verschiedenen Rollen zeigen sich, wenn ich an einem gewissen Ort bin, spezifische Arbeiten erledige oder einfach mental mich in diesem Denkkreis befinde. Dies führt in unserer Familie teilweise zu Konflikten, wenn ich den Rollenwechsel nicht schnell genug vollziehen kann. Unten seht ihr als Beispiel meine Rollenblume.

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Wenn ich beispielsweise nach Hause komme und die Kinder mich in der Rolle als Mutter ansprechen, aber mein Kopf ist noch an der Uni ist. Ich hirne weiter einem Sachverhalt nach und fühle mich durch die Kinder «belästigt» da ich in meiner Rolle als Mutter noch nicht auf «Empfang» geschaltet habe, mich jedoch am Ort «Zuhause» aufhalte, wo diese Rolle am ausgeprägtesten ist. Meist reagiere ich dann nicht sonderlich einfühlsam auf die Erwartungen der Kinder, da sie mich gegen meinen Willen in eine andere Rolle zerren.

Die Ausnahme

Im Buch von Reheis (2016, S. 81) wird ein spannender Sachverhalt erklärt und zwar, dass sich Sozialisation weitestgehend unseren eigenen Vorstellungen und Aktivitäten entzieht, also wie oben beschrieben meist unbewusst passiert. Es gibt jedoch eine Ausnahme-Situation, wo die Person frei entscheiden kann.

«Sie wird nur dann möglich, wenn das Individuum mit Rollenerwartungen konfrontiert ist, die sich gegenseitig ausschließen, und wenn zusätzlich die Sanktionen, die im Falle des Nichterfüllens der Erwartungen drohen, gleich stark sind. Genau in dieser insgesamt seltenen Situation kann sich das Individuum frei entscheiden (Reheis, 2016, S.81).

Ich musste den Abschnitt mehrmals lesen und dann aufzeichnen, um zu verstehen, was gemeint ist. Die gegenüberstehenden Rollenerwartungen stellen für mich eine Dilemma-Situation dar. Es gibt somit keinen guten Ausweg ohne Konsequenzen. Wenn nun die Konsequenzen (hier Sanktionen) gleich gross sind, bin ich zwar in einer sch…. Situation, aber gleichzeitig maximal frei, denn ich verliere sowieso, also kann ich mich frei entscheiden.

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Für mich ist das paradox: Erst im Dilemma (maximale Gefangenschaft der Umstände) bin ich in Freiheit (maximale Freiheit in der Entscheidung). Wenn wir uns in diesem Dilemma-Freiheit-Paradox befinden nennt G. H. Mead dies «role-making», wir gestalten uns unsere Rolle selbst. Wir entscheiden, was in dieser Situation zu tun ist und wie wir unsere Rolle interpretieren. Demgegenüber steht das üblichere «role-taking», wo eine erwartete Rolle übernommen wird, was nicht gewertet werden soll. Die Anpassung an die Rollenerwartungen vereinfacht die Kommunikation und macht die Begegnung von Menschen im Alltag berechenbar. Bewirkt also eine gewisse Stabilität der Gemeinschaft mit dem Nachteil, dass diese fixen Denkmuster Vorurteile bergen und Möglichkeiten einengen können.

Für jeden Einzelnen stellt sich fortlaufend die Frage nach der Balance zwischen Individuum und Kollektiv:

  • Wie gesellschaftskonform will ich sein? Den Rollen-Erwartungen entsprechen, dafür meine Vorstellungen zurückstellen
  • Wie fest ICH will ich sein? Den Rollenerwartungen nicht entsprechen, dafür meinen Vorstellungen folgen

Der Zeitkrug

Eines Tages wurde ein alter Professor der französischen nationalen Schule von der Verwaltung gebeten, für eine Gruppe von etwa 15 Chefs grosser nordamerikanischer Unternehmen eine Vorlesung über sinnvolle Zeitplanung zu halten.

Dieser Kurs war einer von fünf Stationen ihres eintägigen Lehrgangs. Der Professor hatte daher nur eine Stunde Zeit, sein Wissen zu vermitteln. Zuerst betrachtete der Professor in aller Ruhe einen nach dem anderen dieser Elitegruppe – sie waren bereit, alles, was der Fachmann ihnen beibringen wollte, gewissenhaft zu notieren -, danach verkündete er: „Wir werden ein kleines Experiment durchführen.“ Der Professor zog einen riesigen Glaskrug unter seinem Pult hervor, welches ihn von seinen Schülern trennte und stellte den Krug vorsichtig vor sich hin. Dann holte er etwa ein Dutzend Kieselsteine hervor,  ungefähr so gross wie Tennisbälle und legte sie sorgfältig, einen nach dem anderen, in den grossen Krug. Als der Krug bis an den Rand voll war und darin kein weiterer Kieselstein mehr  Platz hatte, blickte er langsam auf und fragte seine Schüler: „Ist der Krug voll?“ Und alle antworteten: „Ja“.

Er wartete ein paar Sekunden ab und fragte seine Schüler: „Wirklich?“ Dann verschwand er erneut unter dem Tisch und holte einen mit Kies gefüllten Becher hervor. Sorgfältig verteilte er den Kies über die grossen Kieselsteine und rüttelte  dann leicht den Topf. Der Kies  verteilte sich zwischen den grossen Kieselsteinen bis auf den Boden des Krugs. Der Professor blickte erneut auf und fragte sein Publikum: „Ist dieser Krug voll?“ Dieses Mal begannen seine schlauen Schüler seine Darbietung zu verstehen. Einer von ihnen antwortete: „Wahrscheinlich nicht!“ „Gut!“ antwortete der Professor.

Er verschwand wieder unter seinem Pult und diesmal holte er einen Eimer Sand hervor. Vorsichtig kippte er den Sand in den Krug. Der Sand füllte die Räume zwischen den grossen Kieselsteinen und dem Kies auf. Wieder fragte er: „Ist dieses Gefäss voll?“ Diesmal antworteten seine schlauen Schüler ohne zu zögern im Chor: „Nein!“ „Gut“, antwortete der Professor.

Und als hätten seine Schüler nur darauf gewartet, nahm er die Wasserkanne, die unter seinem Pult stand und füllte den Krug bis an den Rand. Dann blickte er auf und fragte seine Schüler: „Was können wir Wichtiges aus diesem Experiment lernen?“ Der Kühnste unter seinen Schülern dachte an das Thema der Vorlesung und antwortete: „Daraus lernen wir, dass – selbst wenn wir denken, dass unser Zeitplan schon bis an den Rand voll ist – wir, wenn wir es nur wirklich wollen, immer noch einen Termin oder andere Dinge, die zu erledigen sind, einschieben können.“ „Nein“, antwortete der Professor, „darum geht es nicht. Was wir wirklich aus diesem Experiment lernen können ist folgendes: Wenn ihr die grossen Kieselsteine nicht als erstes in den Krug legt, werden sie später nicht alle hineinpassen.“

Es folgte ein Moment des Schweigens. Jedem wurde bewusst, wie sehr der Professor Recht hatte. Dann fragte er: „Was sind in eurem Leben die grossen Kieselsteine?“ Eure Gesundheit? Eure Familie? Eure Freunde? Die Realisierung eurer Träume? Das zu tun, was euch Spass macht? Dazuzulernen? Eine Sache zu verteidigen? Entspannung? Sich Zeit nehmen…? Oder etwas ganz anderes? Wirklich wichtig ist, dass wir die grossen Kieselsteine in unserem  Leben an die erste Stelle setzen! Wenn nicht, läuft man Gefahr, es nicht zu meistern… sein Leben. Wenn man zuallererst auf Kleinigkeiten achtet – der Kies, der Sand – verbringt man sein Leben mit Kleinigkeiten und hat nicht mehr genug Zeit für die wichtigen Dinge in seinem Leben. Deshalb denkt daran, euch selbst die Frage zu stellen: „Was sind die grossen Kieselsteine in meinem Leben? Dann legt diese zuerst in euren Krug des Lebens!“

Mit einem freundlichen Wink verabschiedete sich der alte Professor von seinem Publikum und verliess langsam den Saal…

Hinweis zur Quelle: Die Geschichte habe ich leider ohne Angabe eines Autors in den Tiefen meines Computers bei der Recherche für den Zeit-Beitrag gefunden. Wenn jemand die Quelle kennt, dann schreibt mir doch eine Nachricht.

 

 

 

 

Das Himmelsquadrat – Schule in Balance

Ich mag Modelle, da sie die Komplexität der Wirklichkeit reduzieren und zum Verständnis in einem spezifischen Kontext beitragen. In diesem Blogbeitrag stelle ich drei verschiedene Modelle vor:

  • Das Riemann-Thomann-Modell (Konflikte lösen, Verhalten)
  • Das Achsenmodell (Balance in Organisationen)
  • Das Teufelsquadrat (Projektmanagement)

Die drei Modelle möchte ich zu einem neuen Modell verdichten, welches die aktuellen Gegebenheiten in der Volksschule abbildet und hilft Herausforderung einfach einzuordnen und nachvollziehbarer zu machen.

Das Riemann-Thomann-Modell

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Das Modell beschreibt eine Raum- und eine Zeitachse mit jeweils zwei Extrempunkten. Die senkrechte Zeitachse beschreibt die Extreme Dauer & Wechsel. Die waagrechte Raumachse die Extreme Nähe & Distanz. Personen können sich nun auf diesen Achsen einordnen und somit ihr Verhalten und ihre Kommunikation (im Konfliktfall) sich selber und anderen veranschaulichen. Dabei geht es nicht um richtig/ falsch, sondern darum, wie sich die Personen fühlen und, was ihre Bedürfnisse in einer konkreten Situation sind. Während das Riemann-Thomann-Modell mehr auf die einzelne Person und ihre Reflexion abzielt, bildet das Achsenmodell die Spannungen einer Organisation ab.

Das Achsenmodell

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Das Achenmodell (von Dries Oosterhof) zeigt die Polaritäten in der Struktur von Organisationen auf. Die senkrechte Achse Lenkung zeigt die Extreme Visionen & Ressourcen. Die Achse soziale Abstimmung zeigt die Extreme Kollektiv & Individuum. Die Achse Qualität zeigt die Extreme von Angebot & Nachfrage auf.

Das Modell ist hilfreich eine Institution bezüglich der aktuellen oder erwünschten Position auf den drei Achsen zu positionieren, um herauszufinden, wo die grösste Disbalance besteht und wo eine Priorität in der Entwicklung gelegt werden könnte, um das Gleichgewicht halten oder herstellen zu können.

Sozialer Raum und Qualitäts-Lenkung

Für mich beschreiben die Achsen Raum und Soziale Abstimmung aus den beiden Modellen ähnliche Polaritäten, sprich Nähe & Distanz, Kollektiv & Individualität, Geborgenheit & Unabhängigkeit usw. und könnten somit zur Achse Sozialer Raum verdichtet werden.

Sozialer Raum: Damit Lernen in einer Gruppe möglich ist, braucht es Beziehung und ein gewisses Mass an Sicherheit und Wohlbefinden und allgemeingültige Regeln des Zusammenlebens, damit sich Personen überhaupt auf Inhaltliches konzentrieren können und nicht durch Zwischenmenschliches absorbiert sind. Dennoch braucht es meiner Meinung nach auch einen freien Geist und eine Distanz, um nicht im Gruppendenken verlorenzugehen und den kritischen Blick zu vergessen.

Die senkrechte Achse Zeit aus Riemann-Thomann und die Lenkungs- und Qualitätsachse aus dem Achsenmodell lassen sich meiner Meinung nach unter folgender Achse zusammenfassen.

Qualitäts-Lenkung: Dies beinhaltet die Extreme Vorgaben & Ressourcen. Unter Vorgaben werden die Bereiche Vision, Strategie, Lehrplan, Gesetze, Abmachungen, Ziele, Erwartungen (der Gesellschaft…) usw. subsummiert, die durch den geschickten Einsatz der Ressourcen beantwortet werden sollen. Die Ressourcen umfassen Organisation, Infrastruktur, Finanzen, Zeit usw..

Das Teufelsquadrat2018_08_23_Teufelsquadrat_sneed_V2

In Anlehnung an das Teufelsquadrat lässt sich ein Himmelsquadrat für Schulen anhand der folgenden zwei Achsen zeichnen:

  • Sozialer Raum (Kollektiv-Individualität)
  • Qualitäts- Lenkung (Vorgaben-Ressourcen)

 

Das Himmelsquadrat

Ein Merkmal des Quadrates ist, dass es immer nach Ausgleich strebt. Wird nun eine Achse verschoben oder ein Extrem betont, verschieben sich die anderen Extreme mit, ausser die anderen Bereich werden zusätzlich auch ausgebaut und folglich das gesamte Quadrat vergrössert.

Aktuell führen die Schulen im Kanton Bern den Lehrplan 21 ein, d.h. dass die Vorgaben eine Priorität haben und somit die Ressourcen und der soziale Raum reduziert werden. Um das Gleichgewicht wiederherzustellen investieren viele Schulen und auch der Kanton in Weiterbildung, damit jedoch die zeitlichen Ressourcen nicht gesprengt werden, können die Schulen Arbeitstage während der Unterrichtszeit einsetzen. D.h. jedoch, dass aktuell der Schwerpunkt wohl bei den meisten Schulen auf den Qualitäts-Lenkung und nicht unbedingt beim sozialen Raum ist.2018_08_23_Himmelsquadrat

Gleichzeitig ist es wohl ein Zeichen unserer Zeit, dass das Individuum stärker gewichtet als das Kollektiv und die individuelle Förderung der Kinder überall gefordert wird. Da jedoch Schule auch ein Ort des Kollektivs ist, bringt diese Forderung viele Lehrpersonen in arge Bedrängnis, da die Kräfte für solche Auseinandersetzungen nicht bei allen ausreichen.

Damit einher geht auch die Diskussion zur Digitalisierung in all ihren Facetten, welche durch Vorgaben und Empfehlungen des Kantons zusätzliche Ressourcen an Finanzen, Zeit und Personal bindet, aber gleichzeitig auch auf das Individuum und das Kollektiv einwirkt, sprich eine Herausforderung im Quadrat darstellt.

Daher ist das Himmelquadrat bei vielen Schulen in Schieflage geraten, oder wenn nicht schief, dann doch in alle vier Richtungen aufgeblasen. Einige Schulen streben daher nach Ausgleich oder Redimensionierung. Hier soll das Himmelsquadrat seinen Beitrag leisten, indem Herausforderung schnell und einfach eingeordnet und damit fassbarer gemacht werden können. Reduktion der Komplexität. Zurück zum Optimum wird es wohl nie mehr geben. Gefragt sind Chaoskompetenz, Gelassenheit und Dilemmatauglichkeit.

 

 

 

Warum ich eine Chaospilote sein möchte.

Ich stelle mir vor, dass die DNA der Welt das kreative Chaos ist, welches seiner ganz ursprünglichen verborgenen Struktur folgt. Der Mensch hat die Natur zurechtgebogen und scheinbar gebändigt. Unsere natürlicher Rhythmus entspricht jedoch eher dem Chaos als dem Takt, welchen wir uns selber gegeben haben. Überall hört man von Beschleunigung und Zunahme der Komplexität. Selber verlieren wir vielleicht ab & zu den Überblick und navigieren im Blindflug durchs Chaos einer Zeit, in der alles möglich, aber nichts sicher erscheint.

Lernen aus dem Chaos

Darum will ich eine Chaospilote sein. Doppler, Lauterburg haben schon 1994 in ihrem Buch Changemanagement geschrieben, dass die Chaos- Kompetenz besondere Bedeutung erlangen wird.

„Chaos- Kompetenz … hat mit der Fähigkeit zu tun, gut zuzuhören und auf Menschen einzugehen. Und sie hat zu tun mit „Urvertrauen“ in die Selbststeuerungsfähigkeit von Menschen und Gruppen – oder, anders ausgedrückt, dem intuitiven Wissen, dass die „chaotische“ Situation nicht ein sinn- und heilloses Durcheinander darstellt, sondern lediglich einen Grad an Komplexität aufweist, der sich im Moment unsere Bewältigung entzieht“ (Doppler & Lauterburg, 1994, S.66).

Unter Anspannung können keine guten Lösungen erarbeitet werden (Levold & Wirsching, 2014, S.159). Zu akzeptieren, dass wir in einer Zeit leben, die vuca (volatility, uncertainty, complexity und ambiguity) ist, also nicht vollständig überschaubar und schon gar nicht gemanagt werden kann, bringt eine grosse Entlastung. Es lohnt sich zudem sich Zeit zu nehmen, um in Ruhe den Mitfliegenden zuzuhören und ihnen Vertrauen zu schenken. Diese Entspannung und die Zuversicht, dass wir im Chaos bestehen können setzt Energie und Kreativität frei. In einem solchen Klima kann Lernen & Innovation stattfinden.