Lernen in Baku – Leadership in Schulen

Im Juni 2019 verweilte ich vier Tage in Baku, Aserbaidschan. Schon mal vorneweg: Baku ist eine tolle Stadt und wirklich einen Besuch wert. Dabei noch mit so vielen spannenden Menschen unterwegs zu sein, die sich alle für das Thema „Leadership in Schulen“ interessieren, war einfach toll!

Eine Professorin der Universität Fribourg initiieret das Projekt CELL (Comparative Educational Leadership Lab) und ich durfte, zu meiner grossen Freude, teilhaben daran. Die ersten zwei Tage wohnten wir einer Bildungskonferenz bei, danach war Zeit, um über die Ziele und die konkrete Umsetzung des CELL zu sprechen.

Was ich in den vier Tagen in Baku für mich gelernt habe:

  • Obwohl Baku weit weg von der Schweiz ist, teilen wir viele der Herausforderungen in der Schule.
  • Eine gute Fehlerkultur ist in Baku, wie in der Schweiz essentiell.
  • Eine Schulleitung kann persönlich in ihrer Schule durch den wertschätzenden Umgang viel bewirken, v.a. im Etablieren einer positiven Schulkultur. Mit viel Zeit und Geduld kann eine Schulleitung eine VeränderungsermöglicherIn sein.
  • Dennoch ist eine Schulleitung in ein erweitertes System eingebunden, das gewisse Grenzen hat. Diese Grenzen können nicht alleine verschoben werden. D.h. die Schulleitung ist auf Partner und  weitere unterstützende Akteure, gerade auch in der Politik, angewiesen.

Die Bildungskonferenz fand an der ADA University statt. Die Gebäude waren hell, gross und sehr modern. Die ganze Anlage neu, was ich nicht erwartet hatte.

Es sprachen verschiedene Personen zu Bildungsthemen und schnell merkte ich, dass Vieles genau gleich war wie in der Schweiz z.B. das Thema Integration. Die Kinder, welche früher entweder gar nicht zur Schule gingen oder dann in Sonderschulen, sollen nun in der Regelschule unterrichtet werden. Das ist eine Herausforderung für die Erwachsenen in Aserbaidschan, in der Schweiz, wie auch in der Mongolei. Jemand aus unserem Team ist aus der Mongolei und macht dort Lehrpersonen-Trainings zur Integration von Kindern mit speziellen Bedürfnissen.

In Aserbaidschan müssen nun die Lehrpersonen hinsichtlich Integration weiter- und ausgebildet und die Eltern beruhigt werden. Die Eltern der „normalen“ Kinder haben Sorge, dass ihre Kinder wegen der integrierten Kinder zu wenig lernen. Alle Kinder sollen studieren und Karriere machen. Dabei gäbe es auch die Möglichkeit der Berufslehre, aber diese hat kein Prestige und wird nicht angestrebt. Daher wird nun von der Uni und der Regierung in diesen Bereich investiert.

Das Eindrücklichste jedoch war eine Rede einer Schulleiterin, welche sagte, dass sie auch Fehler mache und dies zugebe. Sie könne daraus lernen und es sei okay. Schon während ihrer Rede dachte ich, dass diese Worte erstaunlich sind. Ich hatte vom azerbaidschanischen Schulsystem eher das Gefühl gehabt, sehr hierarchisch und mechanisch zu sein, was am nächsten Tag von einer einheimischen Person aus unserer Gruppe bestätigt wurde. Die Person sagte auch, dass es ausserordentlich gewesen sei, dass die Schulleiterin über Fehler und Misslingen gesprochen habe, denn das existiere in Aserbaidschan nicht. Schulleitungen machen keine Fehler.

Am nächsten Tag diskutierte wir über mögliche Themen für das CELL. Es nahm auch eine Mitarbeiterin der Uni teil, die Educational Leadership studiert hat, jedoch jetzt nicht als Schulleiterin arbeiten möchte, da sie sich nicht vorstellen kann in einem solch engen und kontrollierten Rahmen zu arbeiten. Anscheinend ist die Position der Schulleitung sehr politisch und man muss systemtreu sein, also keine Kritik am Schulsystem und den politschen Verhältnissen äussern. Zudem beinhaltet der Alltag v.a. Administration und Berichterstattung an die Regierung. Sie sagte, dass sie in so einem System nicht arbeiten  kann und will.

Am Nachmittag besuchten wir eine Schule und die Schulleiterin erzählte, dass sie keine Lehrperson sei und den Posten nur erhalten habe, weil sie im Ausland studiert hat. Sie wollte nicht Schulleiterin werden, sondern man habe ihr den Job angeboten. Sie sagte, dass sie eigentlich nichts bestimmen kann, nicht den Curriculum, nicht das Geld, einfach nichts. Dennoch versuchte sie durch ihren Umgang und das Stellen von Fragen (was es anscheinend vorher nie gegeben hat) eine neue Kultur zu etablieren. Sie sieht sich selbst als „Change Agent“, als Veränderungsermöglicherin. Trotzdem verlässt sie diesen Sommer die Schule, um in den USA weiter zu studieren.

Auf dem Rundgang durch das moderne Schulhaus (eine sehr gut ausgestattete Schule), in welcher fast 2000 SchülerInnen von der 1.-11. Klasse unterrichtet werden, stellte sie fest, dass die Textbücher von der Regierung zur Verfügung gestellt werden. Sie können keine Lernmaterialien selbst wählen. Es wird zu 60% auf Russisch und zu 40% auf Azeri unterrichtet. Dabei wird viel Wert auf den Geschichts-Unterricht gelegt. Die Schule ist zudem im gestalterischen Bereich aktiv, es hatte eine Galerie mit Bildern und einen grossen Raum mit einer Bühne, wo die Klassen ihre Musik und Theaterstücke aufführen oder Konzerte für die Kinder organisiert werden.

Die Lehrpersonen und SchülerInnen werden überall von Kameras überwacht. Es hat über 170 Kameras im ganzen Schulhaus verteilt, auch im Arbeitsraum der Lehrpersonen. Jemand aus unserem Team sagte, dass an gewissen Privatschulen die Eltern Zugang zu den Kameras haben und sehen, was ihre Kinder tun in der Schule. Die Eltern rufen dann die Schulleitung an und wollen, dass die Lehrpersonen gerügt werden, wenn sie ihre Kinder nicht genügend aufrufen. Dies konnte ich fast nicht glauben.

Die Kinder sind den ganzen Tag in der Schule und können nicht rausgehen, weil anscheinend die Eltern das nicht wollen. Es wäre auch nicht wirklich attraktiv, denn der Innenhof ist ein von vier Wänden umgebener gepflasterter Platz ohne eine Pflanze oder ein Spielgerät. In sechs Primarklassen haben sie nun ein Projekt, dass immer ein Kind am Pult steht und das andere sitzt und dann wird nach 45 Minuten gewechselt. Damit die Kinder nicht körperliche Probleme wegen dem Sitzen bekommen. Die Klassenzimmer sind mit den Pultreihen und weissen Wänden eher  kühl eingerichtet, fast keine Bilder und Lernmaterialien sind sichtbar. Dafür hängt in jedem Raum über dem Whiteboard und dem Beamer das Bild des Präsidenten.

Am letzten Tag hatten wir eine Sitzung in einer Galerie (inspirierender Ort!), um die Eindrücke und Ideen der letzten drei Tage zu besprechen und das nächste Treffen im Herbst 2019 zu planen. Dabei ging es darum, ob es eine neue Art von Führung (Leadership) an Schulen brauche. Was Leadership in der Schule bedeutet und wie sich dies unter den verschiedenen Kontexten und Richtungen (Länder, Volksschule, Hochschule, NGO, Wirtschaft, Erziehungswissenschaft, Comparative Forschung usw.) auswirke. Die Idee ist sozusagen zum Kern von Leadership vorzudringen um dann daraus eine mögliche Theorie zu formulieren. Dass es ein verändertes Verständnis von Führung braucht, scheint einleuchtend. Was dies aber genau für eine wissenschaftliche Theorie von Educational Leadership sein könnte, ist offen.

Ich, wir, jetzt. Eine Geschichte der Macht.

„Wie führst du eigentlich das Team?“ Dies fragte mich ein Schulkommissions-Mitglied als wir zusammen einen Fragebogen zur Schulführung für unsere Strategie-Arbeit bearbeiteten. Ich war von der Frage etwas überrumpelt, weil ich nicht einfach so genau sagen konnte, wie ich das mache. Dass ich „es“ mache, weiss ich, aber wie genau…

Ich sagte, dass ich dies nicht so genau beschreiben könne. Er fragte weiter: „Gibst du Anweisungen oder sagst du bis wann etwas erledigt sein soll?“ Ich gebe wenige genaue Anweisungen und Aufträge, die bis zu einem gewissen Termin erledigt werden sollen, also z.B. die Rechnungen bis Ende Monat abgeben oder so was, aber solche Sachen hat er nicht gemeint. Wir sprachen über das Führen einer Schule, den gemeinsamen Weg. Ich wusste genau, was er meint, konnte „es“ aber nicht so genau in Worte fassen.

Die Frage der Macht

Ein paar Tage später las ich einen Text zu: How to get power (Wie erlange ich Macht)? Dabei geht es zusammengefasst, um die Macht durch Storytelling (Geschichten erzählen). Der Autor, Eric Liu, schreibt, dass viele Menschen sich mit dem Begriff der Macht schwer tun. Im Alltag hat Macht einen negativen Touch und scheint nicht erstrebenswert zu sein, darum macht sich die Mehrheit keine Gedanken über Macht und wie sie funktioniert (Darauf gehe ich nicht weiter ein).

Eric Liu definiert Macht als die Fähigkeit, dass Andere das tun, was du möchtest, dass sie tun.

Diese Form der Machtausübung ist alltäglich, denn Menschen beeinflussen sich gegenseitig und erwarten offen oder verdeckt ein gewisses Verhalten vom Gegenüber. Insofern kann jede Beziehung zwischen Menschen als Machtgefüge betrachtet werden.

Eric Liu bezeichnet die Story (Geschichte) als beschleunigenden Helfer, um den aktuellen Stand der Gegenwart zu verändern. Er sagt, dass mit Geschichten Menschen organisiert werden können. Die Menschen können sich dann selber in der Geschichte organisieren. Damit wird ein WIR-Gefühl produziert, welches sich mit dem ICH in einer Wechselwirkung  gegenseitig beeinflusst. Eric Liu beschreibt dazu drei Geschichtsstränge.

Geischte_vom_ICH_WIR_Jetzt

Drei verschachtelte Geschichten

„Um Menschen zu organisieren braucht es drei verschachtelte Erzählungen: die Geschichte vom ICH, vom WIR und vom JETZT.“

Die Geschichte vom ICH erzählt davon, wer ich bin, was ich denke und warum ich denke, was ich denke. Die ICH-Geschichte beinhaltet einen grossen Teil der Geschichte vom WIR. Nämlich, wie ich mir das WIR vorstelle (Vision in der Zukunft), was das WIR ausmacht und wie wir das WIR hier leben (Wertschätzung der Vergangenheit). Das ICH und das WIR stiften Identität und Zugehörigkeit und bilden die Grundlage für gemeinsamen Handeln in der Gegenwart. Die Geschichte vom JETZT spiegelt sich in den aktuellen Tätigkeiten wieder, die das WIR umsetzt. Zur besseren Vorstellung der WIR-Geschichte das bekannte Zitat von Antoine de Saint-Exupéry:

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann rufe nicht die Menschen zusammen, um Holz zu sammeln, Aufgaben zu verteilen und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem großen, weiten Meer.“

Ein Schule führen mit Geschichten

Ich habe eingangs geschrieben, dass mich ein Schulkommissions-Mitglied fragte, wie ich führe. Führen bedeutet, Menschen, die für einen bestimmten gemeinsamen Zweck am selben Ort zusammenkommen, zu organisieren, damit sie tun, was sie tun sollen. Insofern ist meine Aufgabe durch die Macht als Vorgesetzte zu gewährleisten, dass die Lehrpersonen tun, was sie (aus meiner Sicht) tun sollen. Dies mache ich oft durch Storytelling, indem ich erzähle, wie ich mir Schule und Unterricht usw. vorstelle und damit eine WIR-Geschichte aufbaue. Darin sind die Lehrpersonen dann frei, wie sie das WIR durch ihr ICH beeinflussen (siehe Grafik oben).

Educational Governance – die Steuerung von Schulsystemen

Da ich mich aktuell vertieft mit der Steuerung von Schulsystemen befasse, bin ich dabei auf einen Abschnitt gestossen, der die Verantwortungsübernahme in demokratischen Systemen beschreibt und gut zur Führung durch Geschichten passt: „Menschen, die sich selbst und andere wahr- und für wahr nehmen, erkennen ihr eigenes Thema als Entwicklungsaufgabe. … Denn nur, wenn mehrere Menschen mit ihrem jeweiligen Thema ein gemeinsames Thema finden können, gelangen sie über authentische Kommunikation zu gemeinsamem zielgerichtetem Handeln, welches Synergien … ermöglicht“ (Knauer, 2011, S.142).

Wenn die Lehrpersonen sich wahrgenommen und zugehörig fühlen, indem sie ihre Themen ins WIR einbringen können, dann resultiert für sie selber der grösste Gewinn. Das eigene Thema kann in unserem Zusammenhang mit der Geschichte vom ICH und das gemeinsame Thema mit der Geschichte vom WIR gleichgesetzt werden, welche im gemeinsamen zielgerichteten Handeln in der Geschichte vom JETZT mündet. Dieses JETZT setzt zudem Synergien frei, was nicht nur mir als Schulleiterin, sondern auch den einzelnen Lehrpersonen und schlussendlich den Kindern zu Gute kommt.

Insofern hat das Führen durch Geschichten, und die Nutzung der Rollen-Macht als Schulleiterin, um eine WIR-Geschichte zu ermöglichen, einen hoffentlich positiven Einfluss auf die Entwicklungsmöglichkeiten der Kinder.

  • Seit ich den Text gelesen habe, finde ich überall Hinweise zu solchen ICH-WIR-JETZT Geschichten, v.a. in Politik und Werbung.
  • Hast du auch so eine Geschichte? Ich freue mich darüber in den Kommentaren zu lesen.

Literatur: Knauer, Sabine (2011). Wo ist hier ein System – und, wenn ja, warum? In A. Knoke & A. Durdel (Hrsg.), Steuerung im Bildungswesen. Zur Zusammenarbeit von Ministerien, Schulaufsicht und Schulleitungen (1. Auflage S.133-147). Wiesbaden: VS Verlag.

Talentdialog

Viel wichtiger als ritualisierte Mitarbeitergespräche ist ein kontinuierlicher Dialog auf Augenhöhe in einer konstruktiven Atmosphäre.

Aus dem Blogbeitrag von Förster & Kreuz und Führen mit Optionen habe ich für dieses Schuljahr den Talentdialog bei uns eingeführt. Das ist an sich keine grosse Sache, wenn die Haltung dahinter stimmt, sprich ein echtes und ehrliches Interesse am Dialog besteht.

Ich habe jedes Jahr versucht den Mitarbeiter-Gesprächen (MAG) einen neuen Touch zu verpassen und habe mich damit schwer getan, dass die Gespräch so förmlich verlaufen, wo ich doch sonst ganz viele witzige, spontane und auch tiefe und ehrliche Gespräche mit den Lehrpersonen führe, die nicht als offizielle MAGs gelten. Daher kam mir die Idee mit dem Talentdialog wie gerufen.

Ich habe also Anfang Schuljahr allen Lehrpersonen gesagt, dass ich gerne irgendwann in diesem Schuljahr einen Talentdialog mit ihnen machen möchte. Wir haben aktuell das Jahres-Thema: Was ist dir lieber? Und aus diesem Grund habe ich mir überlegt, dass Sie als Mitarbeitende auswählen dürfen, wann und wo sie das Gespräch machen möchten, also z.B. während einem Spaziergang, in einem Restaurant, zu Hause, in der Schule, am Telefon …. Ich bin offen für ihre Vorschläge. Wir besprechen nur die fünf Fragen aus dem Blogbeitrag von Förster & Kreuz :

1. Zurückblickend auf die vergangene Periode: Was war mein individueller Beitrag und was habe ich möglicherweise darüber hinaus beigetragen?

2. Was war schwierig? Womit habe ich mich schwergetan?

3. Wie präsent war ich und was hat das bewirkt (für mich selbst und für die Leute, mit denen ich zusammenarbeite)?

4. Gibt es etwas, das ich aus diesem Zeitraum für mich mitnehme und auf das ich stärker in Zukunft fokussieren möchte?

5. Was sind unsere Prioritäten für die nächste Periode?

Zudem möchte ich wissen, wie es der Lehrperson geht (privat & in der Schule) und sie wählt aus einem Kompetenzfächer eine Karte als Priorität aus.

Ich habe nun erste Erfahrungen damit gesammelt, war schon mehrmals Spazieren (was sich sehr bewährt, nicht nur weil ich das Gebiet um die Schule viel besser kenne), in einem gemütlichen Kaffee und auch im Büro. Ich habe das Gefühl, dass die Lehrpersonen die Wahl-Möglichkeit schätzen und sich teilweise sogar auf das Gespräch freuen, was mich wiederum am meisten freut. Für mich ist es spannend einem offiziellen Gespräch (das ich vom Kanton her machen muss) einen lockeren Rahmen geben zu können und wirklich in den Dialog eintreten zu können. Dabei entdecke ich immer wieder neue Talente und lasse mich von neuen Ideen inspirieren!

Fragen zum Nachdenken:

  • Wäre dies auch was für dich?
  • Was wäre für dich der Unterschied?

Warum ich eine Chaospilote sein möchte.

Ich stelle mir vor, dass die DNA der Welt das kreative Chaos ist, welches seiner ganz ursprünglichen verborgenen Struktur folgt. Der Mensch hat die Natur zurechtgebogen und scheinbar gebändigt. Unsere natürlicher Rhythmus entspricht jedoch eher dem Chaos als dem Takt, welchen wir uns selber gegeben haben. Überall hört man von Beschleunigung und Zunahme der Komplexität. Selber verlieren wir vielleicht ab & zu den Überblick und navigieren im Blindflug durchs Chaos einer Zeit, in der alles möglich, aber nichts sicher erscheint.

Lernen aus dem Chaos

Darum will ich eine Chaospilote sein. Doppler, Lauterburg haben schon 1994 in ihrem Buch Changemanagement geschrieben, dass die Chaos- Kompetenz besondere Bedeutung erlangen wird.

„Chaos- Kompetenz … hat mit der Fähigkeit zu tun, gut zuzuhören und auf Menschen einzugehen. Und sie hat zu tun mit „Urvertrauen“ in die Selbststeuerungsfähigkeit von Menschen und Gruppen – oder, anders ausgedrückt, dem intuitiven Wissen, dass die „chaotische“ Situation nicht ein sinn- und heilloses Durcheinander darstellt, sondern lediglich einen Grad an Komplexität aufweist, der sich im Moment unsere Bewältigung entzieht“ (Doppler & Lauterburg, 1994, S.66).

Unter Anspannung können keine guten Lösungen erarbeitet werden (Levold & Wirsching, 2014, S.159). Zu akzeptieren, dass wir in einer Zeit leben, die vuca (volatility, uncertainty, complexity und ambiguity) ist, also nicht vollständig überschaubar und schon gar nicht gemanagt werden kann, bringt eine grosse Entlastung. Es lohnt sich zudem sich Zeit zu nehmen, um in Ruhe den Mitfliegenden zuzuhören und ihnen Vertrauen zu schenken. Diese Entspannung und die Zuversicht, dass wir im Chaos bestehen können setzt Energie und Kreativität frei. In einem solchen Klima kann Lernen & Innovation stattfinden.