Ich, wir, jetzt. Eine Geschichte der Macht.

„Wie führst du eigentlich das Team?“ Dies fragte mich ein Schulkommissions-Mitglied als wir zusammen einen Fragebogen zur Schulführung für unsere Strategie-Arbeit bearbeiteten. Ich war von der Frage etwas überrumpelt, weil ich nicht einfach so genau sagen konnte, wie ich das mache. Dass ich „es“ mache, weiss ich, aber wie genau…

Ich sagte, dass ich dies nicht so genau beschreiben könne. Er fragte weiter: „Gibst du Anweisungen oder sagst du bis wann etwas erledigt sein soll?“ Ich gebe wenige genaue Anweisungen und Aufträge, die bis zu einem gewissen Termin erledigt werden sollen, also z.B. die Rechnungen bis Ende Monat abgeben oder so was, aber solche Sachen hat er nicht gemeint. Wir sprachen über das Führen einer Schule, den gemeinsamen Weg. Ich wusste genau, was er meint, konnte „es“ aber nicht so genau in Worte fassen.

Die Frage der Macht

Ein paar Tage später las ich einen Text zu: How to get power (Wie erlange ich Macht)? Dabei geht es zusammengefasst, um die Macht durch Storytelling (Geschichten erzählen). Der Autor, Eric Liu, schreibt, dass viele Menschen sich mit dem Begriff der Macht schwer tun. Im Alltag hat Macht einen negativen Touch und scheint nicht erstrebenswert zu sein, darum macht sich die Mehrheit keine Gedanken über Macht und wie sie funktioniert (Darauf gehe ich nicht weiter ein).

Eric Liu definiert Macht als die Fähigkeit, dass Andere das tun, was du möchtest, dass sie tun.

Diese Form der Machtausübung ist alltäglich, denn Menschen beeinflussen sich gegenseitig und erwarten offen oder verdeckt ein gewisses Verhalten vom Gegenüber. Insofern kann jede Beziehung zwischen Menschen als Machtgefüge betrachtet werden.

Eric Liu bezeichnet die Story (Geschichte) als beschleunigenden Helfer, um den aktuellen Stand der Gegenwart zu verändern. Er sagt, dass mit Geschichten Menschen organisiert werden können. Die Menschen können sich dann selber in der Geschichte organisieren. Damit wird ein WIR-Gefühl produziert, welches sich mit dem ICH in einer Wechselwirkung  gegenseitig beeinflusst. Eric Liu beschreibt dazu drei Geschichtsstränge.

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Drei verschachtelte Geschichten

„Um Menschen zu organisieren braucht es drei verschachtelte Erzählungen: die Geschichte vom ICH, vom WIR und vom JETZT.“

Die Geschichte vom ICH erzählt davon, wer ich bin, was ich denke und warum ich denke, was ich denke. Die ICH-Geschichte beinhaltet einen grossen Teil der Geschichte vom WIR. Nämlich, wie ich mir das WIR vorstelle (Vision in der Zukunft), was das WIR ausmacht und wie wir das WIR hier leben (Wertschätzung der Vergangenheit). Das ICH und das WIR stiften Identität und Zugehörigkeit und bilden die Grundlage für gemeinsamen Handeln in der Gegenwart. Die Geschichte vom JETZT spiegelt sich in den aktuellen Tätigkeiten wieder, die das WIR umsetzt. Zur besseren Vorstellung der WIR-Geschichte das bekannte Zitat von Antoine de Saint-Exupéry:

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann rufe nicht die Menschen zusammen, um Holz zu sammeln, Aufgaben zu verteilen und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem großen, weiten Meer.“

Ein Schule führen mit Geschichten

Ich habe eingangs geschrieben, dass mich ein Schulkommissions-Mitglied fragte, wie ich führe. Führen bedeutet, Menschen, die für einen bestimmten gemeinsamen Zweck am selben Ort zusammenkommen, zu organisieren, damit sie tun, was sie tun sollen. Insofern ist meine Aufgabe durch die Macht als Vorgesetzte zu gewährleisten, dass die Lehrpersonen tun, was sie (aus meiner Sicht) tun sollen. Dies mache ich oft durch Storytelling, indem ich erzähle, wie ich mir Schule und Unterricht usw. vorstelle und damit eine WIR-Geschichte aufbaue. Darin sind die Lehrpersonen dann frei, wie sie das WIR durch ihr ICH beeinflussen (siehe Grafik oben).

Educational Governance – die Steuerung von Schulsystemen

Da ich mich aktuell vertieft mit der Steuerung von Schulsystemen befasse, bin ich dabei auf einen Abschnitt gestossen, der die Verantwortungsübernahme in demokratischen Systemen beschreibt und gut zur Führung durch Geschichten passt: „Menschen, die sich selbst und andere wahr- und für wahr nehmen, erkennen ihr eigenes Thema als Entwicklungsaufgabe. … Denn nur, wenn mehrere Menschen mit ihrem jeweiligen Thema ein gemeinsames Thema finden können, gelangen sie über authentische Kommunikation zu gemeinsamem zielgerichtetem Handeln, welches Synergien … ermöglicht“ (Knauer, 2011, S.142).

Wenn die Lehrpersonen sich wahrgenommen und zugehörig fühlen, indem sie ihre Themen ins WIR einbringen können, dann resultiert für sie selber der grösste Gewinn. Das eigene Thema kann in unserem Zusammenhang mit der Geschichte vom ICH und das gemeinsame Thema mit der Geschichte vom WIR gleichgesetzt werden, welche im gemeinsamen zielgerichteten Handeln in der Geschichte vom JETZT mündet. Dieses JETZT setzt zudem Synergien frei, was nicht nur mir als Schulleiterin, sondern auch den einzelnen Lehrpersonen und schlussendlich den Kindern zu Gute kommt.

Insofern hat das Führen durch Geschichten, und die Nutzung der Rollen-Macht als Schulleiterin, um eine WIR-Geschichte zu ermöglichen, einen hoffentlich positiven Einfluss auf die Entwicklungsmöglichkeiten der Kinder.

  • Seit ich den Text gelesen habe, finde ich überall Hinweise zu solchen ICH-WIR-JETZT Geschichten, v.a. in Politik und Werbung.
  • Hast du auch so eine Geschichte? Ich freue mich darüber in den Kommentaren zu lesen.

Literatur: Knauer, Sabine (2011). Wo ist hier ein System – und, wenn ja, warum? In A. Knoke & A. Durdel (Hrsg.), Steuerung im Bildungswesen. Zur Zusammenarbeit von Ministerien, Schulaufsicht und Schulleitungen (1. Auflage S.133-147). Wiesbaden: VS Verlag.

Das schwierige Kind

Heute sprachen wir über ein sogenannt „schwieriges Kind“, das den Unterricht stört, indem es sich unruhig verhält, nicht still und alleine sein kann, reinschwatzt, andere Kinder beim Arbeiten stört, Aufträge nicht korrekt ausführt, sehr langsam arbeitet und meist nur, wenn jemand daneben sitzt. Solche Kinder gibt es wohl in jeder Klasse.

Wenn ich jeweils so Auflistungen zu lesen bekomme, stelle ich mir ein Kind vor, das neugierig auf die Welt schaut und seine kleinen Entdeckungen mitteilen will, sich gerne bewegt und unbeschwert von Regeln durch die Welt mäandert. Dann überlege ich, dass das Kind sicherlich auch Vieles gut macht, was man als Ressource beiziehen könnte… gleichzeitig verstehe ich sehr gut, dass dieses Verhalten ein enormes Herausforderungs-Potential für Erwachsene, seien es nun Eltern oder Lehrpersonen, hat, da es unberechenbar ist und einer geheimen inneren Struktur folgt.2018_10_23_Schule_unterrichten_mäandern

In einer Gruppe ist es nicht immerzu möglich, dass jedes Kind seiner geheimen Struktur folgen kann. Um ein gutes Miteinander zu ermöglichen, braucht es Abmachungen und Regeln, was zwangsläufig das Mäandern kanalisiert und Überschwappungen produziert.

Freire – Pädagogik der Unterdrückten

Letzte Woche haben wir an der Uni den Denker Paulo Freire, Pädagogik der Unterdrückten studiert. Ich habe keinen Zugang zu diesem Gedanken-Konstrukt gefunden, das besagt, dass es Unterdrücker und Unterdrückte gibt. Dass dieser Zustand für beide Seiten unmenschlich sei und sich die Unterdrückten gegen die Unterdrücker auflehnen sollen und nur sie durch ihren Widerstand das Menschliche zurückerobern können. Gleichzeitig sind die Personen mit Macht (also die Unterdrücker oder eben auch Lehrpersonen, Eltern) für den Prozess verantwortlich. Die Personen mit Macht sollen mit allen Mitteln verhindern, dass sie in eine Unterdrücker-Rolle geraten. Inhaltlich sollen sich Erwachsene und Kinder auf Augenhöhe begegnen und in einem wechselseitigen Dialog Erkenntnis erschaffen.

Das würde für unsere Situation mit dem „schwierigen Kind“ heissen, dass nicht in erster Linie beim Kind hingeschaut werden muss, sondern bei der erwachsenen Person, denn diese ist für den Prozess verantwortlich. Hier in der Folge aufgezeigt am Beispiel der Schule. Dieselbe Denkweise kann auch für Eltern und andere asymmetrische Beziehungen angewendet werden.

Die Lehrperson bestimmt den ersten Schritt

Wenn man Freire ernst nimmt, dann muss der erste Schritt sein, dass die Lehrperson bei sich und dem Kind genau hinschaut, was sie mit ihrem Verhalten beim Kind auslöst. Versteht das Kind den Auftrag nicht, weil sie ihn nur mündlich erteilt und das Kind Mühe hat nur über das Gehör Informationen aufzunehmen. Müsste sie dem Kind die Möglichkeit geben den Auftrag visuell erfassen zu können?  Arbeitet ein Kind langsam, weil es sehr genau arbeitet oder weil es Mühe hat sich am Arbeitsplatz zu organisieren? Bräuchte es von der Lehrperson Strukturierungs-Hilfen? Hat sich die Lehrperson von einer Fachperson beraten lassen, was die zig Gründe für das beschrieben Verhalten sein könnten und angefangen verschiedene Strategien zu erproben? …. Jedes Kind ist einzigartig und der Auftrag der Lehrperson ist es, so gut wie möglich, den Zugang zu den Kindern zu finden, sich in ihrer Rolle als Lehrperson den Bedürfnissen des Kindes anzunähern.

Wenn die Lehrperson hofft, dass sich ein Kind ändert, ist sie abhängig vom Kind. Bei sich selber hinzuschauen ermöglicht unmittelbar in die Aktivität überzugehen und der Ohnmacht keinen Raum zu geben.

R. Selman beschreibt in seiner Pyramide der Interpersonalen Verhandlungsstrategien (Folie 33) die Fähigkeit zur Perspektivenübernahme in zwei Orientierungsmodi: Selbstveränderung und Veränderung des Anderen. In einer Situation, wo die Lehrperson ein Kind als schwierig wahrnimmt, kann sie sich entscheiden in welchem Modus sie die Situation  anschauen will, ob sie die Perspektivenübernahme mit der Brille:

  • Ich finde heraus, was das Kind braucht und gebe ihm das (Selbstveränderung) oder
  • Ich zeigen dem Kind, was ich will und es muss das lernen (Veränderung des Anderen) anschauen will.

Wie oben beschrieben ist die Lehrperson in der Position der Macht und daher wird von ihr verlangt, dass sie entscheidet, wie die Situation gelöst werden kann. Wenn die Lehrperson hofft, dass sich ein Kind ändert, ist sie abhängig vom Kind. Bei sich selber hinzuschauen, ermöglicht unmittelbar in die Aktivität überzugehen und der Ohnmacht keinen Raum zu geben. Dies scheint im ersten Moment schwerer zu sein, aber führt längerfristig zu einer Erweiterung des Handlungsrepertoires der Lehrperson, was schlussendlich ihr selbst und auch anderen Kindern zu Gute kommt.

Und für mich hat das „schwierige Kind“ einen ersten Zugang zu Freire ermöglicht.

Im nächsten Beitrag schaue ich auf die „schwierige Lehrperson“.

Die Rolle von Dilemma & Freiheit

Jeder Mensch nimmt in seinem Leben verschiedene Rollen ein. Das Wort Rollen kommt dabei aus dem Theater, aber meint hier keine künstliche Rolle, die ich spiele, sondern verschiedene soziale Ausprägungen meines Selbst, in denen ich mich bewege, mich entsprechend verhalte und von eigenen, fremden und unausgesprochenen Erwartungen beeinflusst werde oder eben auch Andere beeinflusse. Dahinter steckt das Modell der Sozialisation.

Was ist Sozialisation?

 «Sozialisation ist ein eher unbewusster Vorgang. Er vollzieht sich im Wesentlichen über die Erwartungen anderer und die negativen wie positiven Sanktionen, mit denen das Individuum im Anschluss an sein Verhalten konfrontiert wird (…) Sozialisation ist also im Kern die Anpassung des Menschen an und durch seine soziale Umwelt» (Reheis, 2016, S. 80f).

 

In meinen Rollen passe ich mich mehr oder weniger den Erwartungen der Gesellschaft an. Die verschiedenen Rollen zeigen sich, wenn ich an einem gewissen Ort bin, spezifische Arbeiten erledige oder einfach mental mich in diesem Denkkreis befinde. Dies führt in unserer Familie teilweise zu Konflikten, wenn ich den Rollenwechsel nicht schnell genug vollziehen kann. Unten seht ihr als Beispiel meine Rollenblume.

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Wenn ich beispielsweise nach Hause komme und die Kinder mich in der Rolle als Mutter ansprechen, aber mein Kopf ist noch an der Uni ist. Ich hirne weiter einem Sachverhalt nach und fühle mich durch die Kinder «belästigt» da ich in meiner Rolle als Mutter noch nicht auf «Empfang» geschaltet habe, mich jedoch am Ort «Zuhause» aufhalte, wo diese Rolle am ausgeprägtesten ist. Meist reagiere ich dann nicht sonderlich einfühlsam auf die Erwartungen der Kinder, da sie mich gegen meinen Willen in eine andere Rolle zerren.

Die Ausnahme

Im Buch von Reheis (2016, S. 81) wird ein spannender Sachverhalt erklärt und zwar, dass sich Sozialisation weitestgehend unseren eigenen Vorstellungen und Aktivitäten entzieht, also wie oben beschrieben meist unbewusst passiert. Es gibt jedoch eine Ausnahme-Situation, wo die Person frei entscheiden kann.

«Sie wird nur dann möglich, wenn das Individuum mit Rollenerwartungen konfrontiert ist, die sich gegenseitig ausschließen, und wenn zusätzlich die Sanktionen, die im Falle des Nichterfüllens der Erwartungen drohen, gleich stark sind. Genau in dieser insgesamt seltenen Situation kann sich das Individuum frei entscheiden (Reheis, 2016, S.81).

Ich musste den Abschnitt mehrmals lesen und dann aufzeichnen, um zu verstehen, was gemeint ist. Die gegenüberstehenden Rollenerwartungen stellen für mich eine Dilemma-Situation dar. Es gibt somit keinen guten Ausweg ohne Konsequenzen. Wenn nun die Konsequenzen (hier Sanktionen) gleich gross sind, bin ich zwar in einer sch…. Situation, aber gleichzeitig maximal frei, denn ich verliere sowieso, also kann ich mich frei entscheiden.

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Für mich ist das paradox: Erst im Dilemma (maximale Gefangenschaft der Umstände) bin ich in Freiheit (maximale Freiheit in der Entscheidung). Wenn wir uns in diesem Dilemma-Freiheit-Paradox befinden nennt G. H. Mead dies «role-making», wir gestalten uns unsere Rolle selbst. Wir entscheiden, was in dieser Situation zu tun ist und wie wir unsere Rolle interpretieren. Demgegenüber steht das üblichere «role-taking», wo eine erwartete Rolle übernommen wird, was nicht gewertet werden soll. Die Anpassung an die Rollenerwartungen vereinfacht die Kommunikation und macht die Begegnung von Menschen im Alltag berechenbar. Bewirkt also eine gewisse Stabilität der Gemeinschaft mit dem Nachteil, dass diese fixen Denkmuster Vorurteile bergen und Möglichkeiten einengen können.

Für jeden Einzelnen stellt sich fortlaufend die Frage nach der Balance zwischen Individuum und Kollektiv:

  • Wie gesellschaftskonform will ich sein? Den Rollen-Erwartungen entsprechen, dafür meine Vorstellungen zurückstellen
  • Wie fest ICH will ich sein? Den Rollenerwartungen nicht entsprechen, dafür meinen Vorstellungen folgen

Das Himmelsquadrat – Schule in Balance

Ich mag Modelle, da sie die Komplexität der Wirklichkeit reduzieren und zum Verständnis in einem spezifischen Kontext beitragen. In diesem Blogbeitrag stelle ich drei verschiedene Modelle vor:

  • Das Riemann-Thomann-Modell (Konflikte lösen, Verhalten)
  • Das Achsenmodell (Balance in Organisationen)
  • Das Teufelsquadrat (Projektmanagement)

Die drei Modelle möchte ich zu einem neuen Modell verdichten, welches die aktuellen Gegebenheiten in der Volksschule abbildet und hilft Herausforderung einfach einzuordnen und nachvollziehbarer zu machen.

Das Riemann-Thomann-Modell

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Das Modell beschreibt eine Raum- und eine Zeitachse mit jeweils zwei Extrempunkten. Die senkrechte Zeitachse beschreibt die Extreme Dauer & Wechsel. Die waagrechte Raumachse die Extreme Nähe & Distanz. Personen können sich nun auf diesen Achsen einordnen und somit ihr Verhalten und ihre Kommunikation (im Konfliktfall) sich selber und anderen veranschaulichen. Dabei geht es nicht um richtig/ falsch, sondern darum, wie sich die Personen fühlen und, was ihre Bedürfnisse in einer konkreten Situation sind. Während das Riemann-Thomann-Modell mehr auf die einzelne Person und ihre Reflexion abzielt, bildet das Achsenmodell die Spannungen einer Organisation ab.

Das Achsenmodell

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Das Achenmodell (von Dries Oosterhof) zeigt die Polaritäten in der Struktur von Organisationen auf. Die senkrechte Achse Lenkung zeigt die Extreme Visionen & Ressourcen. Die Achse soziale Abstimmung zeigt die Extreme Kollektiv & Individuum. Die Achse Qualität zeigt die Extreme von Angebot & Nachfrage auf.

Das Modell ist hilfreich eine Institution bezüglich der aktuellen oder erwünschten Position auf den drei Achsen zu positionieren, um herauszufinden, wo die grösste Disbalance besteht und wo eine Priorität in der Entwicklung gelegt werden könnte, um das Gleichgewicht halten oder herstellen zu können.

Sozialer Raum und Qualitäts-Lenkung

Für mich beschreiben die Achsen Raum und Soziale Abstimmung aus den beiden Modellen ähnliche Polaritäten, sprich Nähe & Distanz, Kollektiv & Individualität, Geborgenheit & Unabhängigkeit usw. und könnten somit zur Achse Sozialer Raum verdichtet werden.

Sozialer Raum: Damit Lernen in einer Gruppe möglich ist, braucht es Beziehung und ein gewisses Mass an Sicherheit und Wohlbefinden und allgemeingültige Regeln des Zusammenlebens, damit sich Personen überhaupt auf Inhaltliches konzentrieren können und nicht durch Zwischenmenschliches absorbiert sind. Dennoch braucht es meiner Meinung nach auch einen freien Geist und eine Distanz, um nicht im Gruppendenken verlorenzugehen und den kritischen Blick zu vergessen.

Die senkrechte Achse Zeit aus Riemann-Thomann und die Lenkungs- und Qualitätsachse aus dem Achsenmodell lassen sich meiner Meinung nach unter folgender Achse zusammenfassen.

Qualitäts-Lenkung: Dies beinhaltet die Extreme Vorgaben & Ressourcen. Unter Vorgaben werden die Bereiche Vision, Strategie, Lehrplan, Gesetze, Abmachungen, Ziele, Erwartungen (der Gesellschaft…) usw. subsummiert, die durch den geschickten Einsatz der Ressourcen beantwortet werden sollen. Die Ressourcen umfassen Organisation, Infrastruktur, Finanzen, Zeit usw..

Das Teufelsquadrat2018_08_23_Teufelsquadrat_sneed_V2

In Anlehnung an das Teufelsquadrat lässt sich ein Himmelsquadrat für Schulen anhand der folgenden zwei Achsen zeichnen:

  • Sozialer Raum (Kollektiv-Individualität)
  • Qualitäts- Lenkung (Vorgaben-Ressourcen)

 

Das Himmelsquadrat

Ein Merkmal des Quadrates ist, dass es immer nach Ausgleich strebt. Wird nun eine Achse verschoben oder ein Extrem betont, verschieben sich die anderen Extreme mit, ausser die anderen Bereich werden zusätzlich auch ausgebaut und folglich das gesamte Quadrat vergrössert.

Aktuell führen die Schulen im Kanton Bern den Lehrplan 21 ein, d.h. dass die Vorgaben eine Priorität haben und somit die Ressourcen und der soziale Raum reduziert werden. Um das Gleichgewicht wiederherzustellen investieren viele Schulen und auch der Kanton in Weiterbildung, damit jedoch die zeitlichen Ressourcen nicht gesprengt werden, können die Schulen Arbeitstage während der Unterrichtszeit einsetzen. D.h. jedoch, dass aktuell der Schwerpunkt wohl bei den meisten Schulen auf den Qualitäts-Lenkung und nicht unbedingt beim sozialen Raum ist.2018_08_23_Himmelsquadrat

Gleichzeitig ist es wohl ein Zeichen unserer Zeit, dass das Individuum stärker gewichtet als das Kollektiv und die individuelle Förderung der Kinder überall gefordert wird. Da jedoch Schule auch ein Ort des Kollektivs ist, bringt diese Forderung viele Lehrpersonen in arge Bedrängnis, da die Kräfte für solche Auseinandersetzungen nicht bei allen ausreichen.

Damit einher geht auch die Diskussion zur Digitalisierung in all ihren Facetten, welche durch Vorgaben und Empfehlungen des Kantons zusätzliche Ressourcen an Finanzen, Zeit und Personal bindet, aber gleichzeitig auch auf das Individuum und das Kollektiv einwirkt, sprich eine Herausforderung im Quadrat darstellt.

Daher ist das Himmelquadrat bei vielen Schulen in Schieflage geraten, oder wenn nicht schief, dann doch in alle vier Richtungen aufgeblasen. Einige Schulen streben daher nach Ausgleich oder Redimensionierung. Hier soll das Himmelsquadrat seinen Beitrag leisten, indem Herausforderung schnell und einfach eingeordnet und damit fassbarer gemacht werden können. Reduktion der Komplexität. Zurück zum Optimum wird es wohl nie mehr geben. Gefragt sind Chaoskompetenz, Gelassenheit und Dilemmatauglichkeit.